文 | 零售圈乐发
当平台闪购、即时零售、私域主播用极致效率疯狂分流实体商业客流之时，实体商超们终于体会到了建立保护自己护城河的重要性，生鲜商品标准化、加工类别夜市化、工业产品个性化，已经成为了商超门店调改的重点。同时，奥乐齐以 20 亿规模，虽然仅在 2024 年中国超市排行榜位列 61 位，但毫无争议的成为行业顶流和标杆，凭借的是其强大的自有品牌开发能力，胖东来的每一只销售数亿的单品，都能够救活一家腰部上市公司。实体零售同行感叹，上帝关上一扇门的同时，也打开了一扇窗，而这个窗，就是自有品牌。一时间，商超采购上茶山、下地头、进车间、入窖池，自有品牌成为了大家争相比拼的焦点，自有品牌这个并非新鲜的物种，在 2025 年的夏季，让水深火热中的实体商超感受到一缕清新，但是否是唯一的救赎方案呢，回答是否定的。
01 老曲缘何弹出新调
最先以自有品牌赢得顾客的，是 1996 年进入中国的麦德龙，到 2010 年，麦德龙已有 63 家门店，因麦德龙布点迅速，自有品牌宜客超高的性价比，获得了广大顾客的认可；与麦德龙不同，2014 年 10 月，美国第二大连锁超市集团 Costco 登录天猫国际，其自有品牌 Kirkland Signature（柯克兰），依托当时还是新兴渠道的线上平台，攻克年轻一代中国顾客心智，当 2019 年 8 月 正式进入中国市场时，性价比之王的美誉已深入人心；1996 年 8 月，山姆携带自有品牌 Member ’ s Mark 登陆深圳，山姆强大的商品力，成为了中产阶层顾客追捧的购物首选地。可以说，国内商超的自有品牌，启蒙来自于先进的外资零售。
据相关资料显示，国内最早的做自有品牌的是物美，在 2001 年成立了国内首个自有品牌研发部门，从此开始了自主品牌的研发和销售之旅。同年，物美整合旗下资源，成立了物美商品中心自有品牌部，全面负责集团自有品牌的策略规划、设计、研发、质量控制和市场销售。
2005 年 12 月，物美推出了自有品牌"给你省"，以超低价格震撼市场，赢得了消费者的热烈反响和好评。
在先进同行的带领下，国内成规模的连锁商超，纷纷入局自有品牌，并推出了自有品牌矩阵，如：华润万家推出润之家、惠买、简约组合等品牌；永辉超市推出了田趣、永辉农场、惠相随、馋大师、优颂、辉妈到家等自有品牌，包括新零售代表盒马鲜生，也开发了盒马 MAX、盒马工坊、日日鲜、帝皇鲜、盒马金标、盒马蓝标、盒马黑标等，覆盖生鲜、零食、酒水、进口食材等多个品类。
为何这些形成自有品牌矩阵的连锁企业，未能创造出" ALDI "品牌和" DL "品牌的强大冲击力呢？具有 25 年零售经验的刘先生说：国内超市的管理者，已经习惯了利用供应商垫资的方式经营，自有品牌也大多依靠原有供应商换标提供，即使寻找新供应商现采经营，站在公司利润最大化的角度乐发，自己的品牌、又是现金采购，最重要的考核标准是毛利率，而超高的加价率，让本来相对成本较低的自有品牌，价格接近于流通品牌的同品质商品，即无法彰显自有品牌的成本优势，也无法通过自有品牌树立质优价廉的企业形象。
而奥乐齐和胖东来的自有品牌，给业内人士顾客和留下最深印象的可能是 49.9 元 5L 葵花籽油，2.5 元一罐的精酿小麦啤酒，他们向生产厂家直接采购，利用自有品牌具有自主定价权的优势，将其作为流量商品，通过破价的冲击力，打造独特记忆点，树立了零售企业的价格形象和竞争优势。这种有别与传统商超的操作方式，赋予了在零售企业中已存在了很多年，不温不火的自有品牌全新的生命力和历史使命。
在奥乐齐和胖东来示范效应的影响下，从区域龙头到行业新锐，纷纷将商品开发的重点投向了自有品牌开发，甚至有零售企业的经营者说，不做自有品牌，都不好意思参加行业会议，难道自有品牌真能让一家企业脱胎换骨，立于不败之地吗？
02 中小企业做自有品牌，是一场赌博
近期胖东来与酒鬼酒联名的"酒鬼自由爱"热卖，更多的人，看到的是火爆的场面，但有几人知道，双方于 2025 年 2 月 19 日开始洽谈合作，7 月 19 日正式上市，共耗时 150 天 。奥乐齐、山姆等外资零售，更是有一整套的新品开发流程，如奥乐齐在中国沿用全球单一供应商策略，每个细分品类仅与 1 家核心供应商合作，这种独家合作模式，既保证长期稳定的供应链，又强化了对品质与成本的双重把控。建立供应商自检（首道防线）- 企业质检（二次核查）- 第三方突检（最终保障）的品控机制，除常规批次抽检外，不定期直击生产线核查生产环境，从源头确保工艺标准落地。甚至一只单品从酝酿到最终上架，需要长达一年的时间，验厂从员工食宿场所、收入、工厂环境，甚至生产企业连续几年的盈利情况，也是调研的项目，认为如果不盈利的企业，只会想办法增加利润，对产品的品质可能会带来影响，可以说严酷的筛选流程，是合格产品的第一层保护。胖东来、奥乐齐对于生产工厂细致的遴选，试问国内零售企业有几家能够做到。
自有品牌对国内零售企业来说仍处初级阶段。一位零售人士认为：绝大多数内资零售企业的自有品牌仅仅是简单的代工贴牌。事实上，打造自有品牌需要整合供应链，从设计、研发、生产、质量监测、物流再到产品的宣传都要零售企业亲力亲为。传统零售企业的优势在供应链的终端，但做自有品牌却是要向供应链的上游发力。启动资金大，不仅要成立专业部门，采购人员也要具备买手的素质，前期投入可能要占到公司 10% 的资源。做自有品牌意味着零售企业向"零售制造商"角色的转变，这个过程是漫长的，也难以在短期内收回成本。有数据显示，在 65 家大中型超市中有 39 家销售自有品牌产品，但仅贡献了门店销售额的 4%，以 10% 的资源换取 4% 的销售额，在做自有品牌前零售企业需要具有长期主义的战略考量。
"超低价"下难保品质。提起自有品牌，绝大多数人的第一印象是"便宜"。自有品牌能够卖低价的秘诀在于省去了品牌使用费用以及中间供应成本。在国内，零售企业强调以低价聚客，对自有品牌采购价格尤其严格，零售企业要求使用与一线品牌同样的原料和技术，还要以低于一线品牌的价格拿货，代工厂觉得不划算，但还想做这笔生意，结果就是在原料上以次充好。同时，大多零售企业没有全方位品控和检测能力，这样的自有品牌在质量无法保障，甚至出现安全问题。而一旦自有品牌商品上架出现质量问题，对于零售商来说必须背负所有责任，甚至给自己经营多年，好不容易在周边顾客心中树立的形象，会带来倾覆性的崩塌。
零售企业长期以提供场地和货架，商品经营其实是由品牌方主导，供应商和促销员来完成的，商超企业从总部到门店员工，更多的是以管理者角色出现的，基本没有了自主经营的能力，而自有品牌能起到期望中的效果，需要一套完整的模式和机制支撑，而不会经营的实体商超，根本无法短期内形成会卖货的团队，最终好产品在卖场成为了滞销品的例子也屡见不鲜。
自有品牌看起来很美好，但对于中小企业来说，却是一把双刃剑，用好了无往不利，用不好会伤及自身。笔者曾就自由品牌问题专门访问了 2024 年便利店排名 70 位的"转森"商业创始人周佐舜，周总很明确的说：目前没有计划做自有品牌，因为从采购对商品的理解能力、开品的经验、公司的分销能力等都无法保证自有品牌能带来流量和利润的双丰收，等自身规模再大一些，能力再强一些的时候，再提上议事日程。而河南商丘七玺超市，一个并不引人注目，规模比较小的区域性超市，却成立了自有品牌开发部门，在勇于创新的董事长的亲自带领下，已开发出数款深受顾客欢迎的单品。在零售行业价值追求分野的今天，自有品牌战略，成为了摆在中小企业面前的一场赌局，是否上桌，确实需要谋定而后动。
03 厂商联名，激进与平庸之间的折中方案
当大家流连于奥乐齐的卖场中，惊叹于" ALDI "品牌极致的性价比之余，是否有发现，奥乐齐的货架上，更多的是联名商品，而联名商品，占到了整体单品总数的 60% 左右。国内一家著名食用油企业的高管坦言，在消费疲软的市场环境下，生产厂家所面临的问题，比零售企业更为严峻，为此，他们的工厂已经放下了原来高高在上的姿态，开启柔性生产，500 箱以上，即可定制生产，也可考虑与零售商联名出品。
零售行业资深人士，中国连锁经营协会专家委员会委员杨帆在与零售圈的交流中表示：近期受委托与一些零售商对接原产地资源，感触较深的是：零售商对于自有品牌的开发热情很高，但大部分采购了解顾客需求，对生产环节和品控环节专业知识相对薄弱，而培养一个对类别商品从产地熟知到工艺精通的采购人员，需要一个较长的过程；国内有很多原产地和地标类优秀商品，也热切的希望以最直接的链路提供给消费者，但生产商，对于最终顾客的需求了解甚少，如果让他们能够熟练掌握从产品设计、供应链到销售环节的所有节点，也非常困难。
胖东来联名酒鬼酒，胖东来承担了除酒体和灌装以外的所有工作，而具有这种能力的零售商，国内屈指可数。如果生产商和零售商，能够形成携手共创商品的机制，将双方的长处发挥出来，在生产端和销售端各负其责，联合命名，既规避了单独用生产商品牌，影响其品牌的溢价和规避与原有代理商的冲突，又打开了一条厂商对接的新路，共创商品上既有生产商品牌加持，又有零售商品牌的署名，生产方为了自己的品牌，必须保证商品的品质，零售商源头直采，拥有绝对的商品价格竞争力的同时，获得了独家销售权，给消费者带来的是双重的品牌保障和没有中间环节的实惠。当然，在联名前对于联名商品的认知同频，是双方需要共同达成一致的。
结语：
近期，山姆品控下降事件频传，源自于扩张加速下原有国外供应链占 70%，国内供应链占 30% 的结构发生根本性变化，在狂奔之下，《超市周刊》报道称，山姆门店 50% 的增速，远超品控团队 15% 的规模增幅，供应商审核周期从 90 天，压缩到 45 天，冷库抽检频次减半。如山姆般优秀的企业，如果品质失控，也会被长期信任的会员所抛弃。
国内零售企业中乐发，能够将自有品牌打造成一线品牌的，目前只有 Costco、山姆、奥乐齐和胖东来，自有品牌的开发与运营，绝非一日之功，而是零售企业价值锚定长期主义的体现，是一项战略决策。而介乎与流通品牌和自有品牌之间的联名商品，可能是一种生产商和零售商既能降低难度，又能快速成型的解决方案。也许是中小型零售企业商品破圈的路径之一。
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